PIETRO FILIPI: VZESTUP A PÁD NEJLEPŠÍ ČESKÉ ZNAČKY

Rozhovor s Lenkou O’Neill o posledních letech a osudech Pietro Filipi, o módních značkách na českém trhu a dopadech Brexitu.

Lenko, jste velmi aktivní na módním trhu v České republice a během loňského roku jste se svým obchodním partnerem Lukášem Uhlem převzali do svých rukou také řízení insolvenčního procesu Pietro Filipi. Řekněte nám prosím, jak k tomu došlo a proč jste se rozhodli převzít tak složitý mandát?

Po krachu podnikání v důsledku pandemie bylo velmi zklamané konstatování, že se Pietro Filipi dostal do problémů a upadl do likvidace. Můj kolega Lukas Uhl byl osloven věřitelskou bankou, aby vymyslel plán, jak prodat vymožená aktiva, aby získal co nejvyšší částku na zaplacení věřitelům.

S tím souhlasil a připravil návrh na vymáhání 1,4 mil. eur proti zajištěné pohledávce (zástavě) ve výši 2 mil. eur. Nakonec se nám podařilo dosáhnout celkových 2,5 mil. Euro. Obvykle můžete získat pouze kolem 8 – 10 % hodnoty aktiva, což by v tomto případě bylo 800 000 EUR, co na krytí zástavy nestačí. S kolegou jsem se setkala již dříve, když jsme v Zootu vyjednávali o spolupráci na trhu. Můj kolega Lukas Uhl byl v té době generálním ředitelem Zootu a řídil obchod Zoot prostřednictvím insolvence a restrukturalizace, která byla v té době na podnik vynucena.

V té době jsme neuzavřeli dohodu s Tamsin a Zoot, protože jsme se nemohli dohodnout na podmínkách marže. Po nějaké době mě oslovil můj kolega, jestli bych se nechtěla zapojit do Pietro Filipi.

Jak pro vás vypadal rok vaší práce na insolvenci Pietro Filipi? Jaké byly vaše hlavní výzvy?

Když jsme překonali zásoby v celkové hodnotě přes 4 miliony eur v rámci smlouvy založené na prodeji, bylo to ohromující. Museli jsme přestěhovat zásoby 130 000 položek 18 prodejen včetně centrálního skladu v Trutnově. Kolekce v prodejnách byly v zimní sezóně. Obchody předváděly krásné vlněné kabáty, bundy, svetry nebo blejzry a stalo se, že jsme byli v horkém červenci 2021.

Nejprve jsme nakreslili matici, jak rozdělit zásoby sezónně a poté podle kategorií. Rozdílem při inventarizaci bylo to, že jsme navrhli schéma, kde jsme třídili krabice z obchodů do řad a kategorií podle monokategorií. Poté do sloupců a pomocí matematických vzorců (matice), které nám umožnily prosadit se v tak rychlém projektu, jsme poté mohli zásoby doplnit. Strategie cenotvorby, dynamický prodej, najímání bývalých zaměstnanců Pietro, otevření tří prodejen v původních lokalitách a pravidelné akce se pro tento obchodní případ ukázaly jako správné.

Mohla byste se s námi prosím podělit o to, co původně vedlo ke krachu tak úspěšné místní módní značky? Bylo to v minulých letech kvůli COVIDu nebo před tím byly nějaké zásadní strategické chyby?

Kolaps bych rozdělila na 5 pilířů. Pietro Filipi na samém začátku vytvořil chybný obchodní model. V rámci České a Slovenské republiky nemůžete navrhovat a vyrábět módu. Poptávka z těchto dvou zemí není dostatečně velká. Celá sestava byla vysoká. Když původní majitel prodal podnik novému majiteli Pietro Filipi, již tehdy vykázal ztrátu. Nemůžete vést tým špičkových designérů, kteří navrhnou kolekci z papíru u stolu v České republice a naplní místní poptávku.

Druhý; Pietro Filipi se silně zadlužil. Firma využila bankovních úvěrů, investičních peněz a nakonec vydala dluhopisy. Hodnota dluhu se pohybovala kolem 52 milionů eur. Aktiva nemohla unést takovou úroveň dluhu.

Třetí; Pietro Filipi chtěl expandovat do pobaltských zemí, což se nakonec ukázalo jako špatná strategie a opět to spálilo peníze investorů. Mnohem lepší možností by bylo najít franšízového partnera, který by se tam staral o obchody, místo aby expanze dělal na dálku.

V neposlední řadě byla další obchodní překážkou nadprodukce pánské kolekce. Nabídka produktů byla historicky rozdělena na 70/30 žen a mužů. Došlo k masivní nadprodukci pánských společenských sak a obleků. Pánská móda je poměrně drahá se všemi italskými exkluzivními materiály, například každý knoflík by stál 4 eura a vyrobit jedno formální pánské sako je časově velmi náročné a vyžaduje specializovanou práci. Když jsme převzali zásoby, viděli jsme obrovskou nadprodukci.

Nakonec pandemie Covid přišla v roce 2020 a to uzavřelo všechny obchody. V lednu 2021 byli všichni zaměstnanci propuštěni dopisem.

Existovaly ještě nějaké možnosti, jak ji zachránit před bankrotem, pokud byly včas podniknuty nějaké kroky? Pokud ano, co by to mohlo být?

Podle mého názoru se společnost nepodařilo zachránit, protože celkový dluh byl příliš vysoký. Co se dalo udělat, bylo změnit celé nastavení výroby kolekce. Místo místního konstrukčního týmu a místní výroby bych našla továrnu, kde by mohli zaručit, že budou schopni vyrobit objem v efektivním čase a požadované kvalitě. Podívat se na výrobce katalogů namísto ručního podrobného popisu každého oděvu, což vedlo k vysokým nákladům, které nebylo možné získat zpět při prodeji.

Jaké hlavní ponaučení by si podle vás české módní značky měly vzít ze situace Pietro Filipi?

Musíte pochopit, kam ve vaší společnosti jde každý cent. Neznamená to však, že musíte neustále šťourat. Optimalizace všech výrobních operací. Být v rámci procesů co nejefektivnější a nákladově efektivní. Počítejte s marží, která je základním cílem zdravého podnikání. Mít vždy přehled o tom, kolik si může společnost pohodlně půjčit, zejména o dluhopisech vydaných na trh/investory. Dluhopisy se nezdály vhodné pro ztrátovou společnost.

Lenko, jste také zakladatelkou Tamsin. Řekněte nám o tom prosím.

Ano, jsem zakladatelkou Tamsin, což je platforma nabízející britskou módu. Zaměřili jsme se na virtuální katalog s velkým výběrem a několikadenním doručením z Anglie. V určitém okamžiku jsme měli více než 10 000 stylů. Spolupracujeme s velkými hráči na britské scéně i online, jako je Boohoo, Pretty Little Thing, Little Mistress, Closet London nebo River Island.

Naším hlavním cílem bylo prodávat šaty. Vytvořili jsme online návod na šaty, abychom nákup šatů na jedno kliknutí co nejvíce usnadnili. Naše zákaznice si mohla vybrat, jakou siluetu těla nosí, svůj oblíbený rukáv nebo výstřih, oblíbenou délku nebo další detaily. Tento koncept byl zábavný, ale velmi náročný na logistické procesy na mezinárodním poli.

Firmu jsem založila v Chelsea v Londýně, kde jsem v té době žila a společnost byla od začátku vedena na dálku. Když jsem žila v Londýně, měla jsem zaměstnance pracující v Česku, každý měsíc jsem létala do Čech. To byl začátek práce na dálku přes Skype před 10 lety.

Jak váš byznys ovlivnil Brexit?

Brexit a pandemie Covid rychle transformovaly podnikání. Brexit zcela omezil mezinárodní obchod. Před Brexitem jsme mohli v rámci EU dodávat zásoby do 4 pracovních dnů. Po lednu 2021 se vše změnilo: dlouhé dodací lhůty, přetížení administrativy, že téměř potřebujete najmout osobu, která bude dělat právě tuto práci, clo 12 %, admin a kurýrní poplatky a DPH pro B2C. Pamatuji si úplně první dny, kdy byly všechny tyto změny implementovány, a chaos, kdy lidé na hranicích nebo kurýrní společnosti nevěděli, co mají dělat. Na zásilky jsme čekali měsíc.

Nyní také slyšíme o dalších značkách, které opouštějí český trh nebo výrazně omezují svou přítomnost, jako je italská Caprisa, francouzský Promod, britský Next, nyní také německá Orsay. Proč se to děje?

Pandemie Covid hodně změnila módní trh. Před pandemií prošel trh především konsolidací módního trhu s velkými hráči obecně. Jeden z velmi uznávaných investorů a zakladatelů Martin Rozhoň řekl před pár lety velmi zajímavou větu o tom, co se chystá. Vzpomněla jsem si na jeho komentář, který se zdál být správný, že velcí hráči kupují malé a střední podniky, např. Mall koupil Vivantis, Zoot se spojil s Bibloo, Urbanstore a Different a Fashiondays, Modissimo a Bigbrands odešly.

Poté začal e-commerce pociťovat tlak s náklady na vrácení peněz. Zalando a Zoot pravidelně hlásily přes 50 %. To je ohrožení života hlavní činnosti.

Personalizace, automatizace a algoritmy hrají velkou roli v e-commerce podnikání, které zahrnuje investice. A v neposlední řadě přicházející Amazon na online módní trh. Online prodej pokrývá podle APEK 16% podíl na celkovém maloobchodním trhu. Jádrem maloobchodu proto stále zůstává sektor kamených prodejen, který utrpěl uzavřením obchodů během pandemie.

Bohužel výše uvedené značky jako Promod nebo Next z několika důvodů neprošly a moje poslední informace o Orsay je, že centrála v Německu se dostala do likvidace a obchody v ČR přešly pod křídla akvizic z EMEA a budou prodávat online. Módní trh se rychle změnil a je srdcervoucí vidět škody.

A jaké máte hlavní plány na příští rok? Jaký bude váš další velký projekt?

Prodejnu Pietro Filipi Collection na Národní jsme si ponechali s kolegou Lukášem Uhlem, protože jsme ji nemohli zavřít. Přijali jsme bývalé zaměstnance Pietra, kteří nám byli v insolvenci tak velkou oporou, že jsme se rozhodli ji zachovat a otevřít multibrandový koncept. Podařilo se nám otevřít kontrakty s mezinárodními značkami jako Gerry Weber, Olymp, Selected femme, Carl Gross na obleky, Seidensticker na košile, kašmírové šátky od Fraas a české značky na kabelky Hein nebo Mr. Junk na hand made rukavice atd. Jsme velmi rádi, že můžeme našim zákazníkům přinášet co nejvíce podobné značky jako Pietro Filipi, abychom je mohli uspokojit v jejich očekávaném vysokém standardu zákaznických služeb. Naším posláním je vytvoření konceptu více značek, kde je zákazník obsluhován tím nejlepším možným způsobem s naším týmem Pietro. Cílem je nejlepší udržitelná móda, která bude věčná. Přijďte nás navštívit.